Phase 5: Eine Filiale eröffnen

Wenn alles gut läuft, erreicht das Geschäft irgendwann eine kritische Größe, bei der es sich lohnt, über ein eigenes Büro im Ausland nachzudenken. Beim Laborausrüster Eppendorf war dies in Südkorea im Jahr 2012 der Fall. Bis dahin war der Vertrieb von Zentrifugen, Pipetten und Einweggefäßen über einen lokalen, exklusiven Distributor gelaufen, aber anhaltende hohe Wachstumsraten im Lifesciences-Bereich hoben den Geschäftsumsatz auf eine neue Stufe. Obwohl Eppendorf im Vergleich zu lokalen Anbietern deutlich teurer ist, kamen die Produkte dank der hohen Qualität im Markt gut an. Besonders die vielen öffentlichen Gelder, die in den Sektor flossen, und der massive Ausbau von Forschungslabors erhöhten die Nachfrage nach Laborausrüstungen dermaßen, dass Eppendorf beschloss, eine Tochtergesellschaft vor Ort zu gründen.

Der Vorteil: Die Firma könne das ­Geschäft in Südkorea direkt steuern und auch kontrollieren, sagt Eppendorfs Korea-CEO Christian Groeger. Darüber hinaus spielt in dem asiatischen Land guter Service eine entscheidende Rolle für den Erfolg. Dank der eigenen Niederlassung lässt sich der jetzt noch besser gewährleisten. Nicht zuletzt ist das auch ein Argument für höhere Preise. „Wir sind 2012 mit 13 Mitarbeitern gestartet und konnten das Personal bis heute auf 24 Beschäftigte ausbauen. Unser Umsatz in Südkorea hat sich im gleichen Zeitraum mehr als verdoppelt“, erklärt Groeger.

Wichtig ist auch in dieser Phase wieder der kulturelle Faktor. Eppendorf hatte ein Unternehmen in Südkorea inklusive Personal übernommen und musste feststellen, dass es nicht ratsam ist, deutsche Mitarbeiter ohne jede Asienerfahrung nach Fernost zu entsenden. „Einen Asiennovizen direkt ins kalte koreanische Wasser zu schmeißen, kann die Grundlage für ein Scheitern des Unternehmens darstellen“, sagt Groeger.

Führungskräfte für Auslandsposten müssten zur Kultur, Mentalität und den Rahmenbedingungen des neuen Marktes passen, sagt auch Rolf Geissinger, der für den schwäbischen Verpackungsmaschinenhersteller Optima das Brasiliengeschäft aufbaute. Optima, siehe Seite 16 Wer nicht gleich Einheimische mit Führungsaufgaben betrauen kann, oder Personen, die das Land bereits kennen, dem bleiben nur Trainings: Es gibt zahlreiche Anbieter. Schulungsdauer, Qualität und Höhe der Teilnahmegebühren sind zum Teil sehr unterschiedlich.

Der Hersteller von Duft- und Geschmackstoffen Symrise aus Holzminden Symrise, siehe Seite 13 hat sogar ein eigenes Schulungsprogramm für künftige Führungskräfte ins Leben gerufen. Nach Stationen am Hauptsitz wechseln die Nachwuchsmanager für zwei Jahre in Niederlassungen im Ausland. In einem zweiten Programm schult Symrise weltweit Talente, die Future Generation, die etwa in einem Werk für Tierfutterkomponenten in Kolumbien das Thema Grüne Fabrik vorantreiben darf. Alles auch mit dem Ziel, lokale Eigenheiten besser zu verstehen.

Für Südkorea gilt beispielsweise: Man sollte sich von den Kollegen nicht abgrenzen. Die Firma gilt dort als erweiterte Familie, Geschäftliches und Privates gehen ineinander über. Führungskräfte sollten also an gesellschaftlichen Veranstaltungen der Mitarbeiter teilnehmen wie an gelegentlichen Essen oder etwa einem Teamausflug zum Karaoke, das bei Südkoreanern sehr beliebt ist.