»Ist der Himmel blau, ist es Zeit zu handeln.«

Beraterin Jutta Heller erklärt, was Resilienz für Unter­nehmen bedeutet. Wie Organisationen üben, kritische ­Situationen abzufedern. Und was ihr größtes Problem ist.

Juni 2022
Interview: Selma Schmitt, wortwert

Frau Heller, was genau ist Resilienz?

Wer resilient ist, wird von Krisen nicht aus der Bahn geworfen. Resiliente Menschen sind stabil und flexibel, können sich auf neue Gegebenheiten einstellen. Das gilt auch für ganze Unternehmen und Organisationen. Resilient sein heißt vor allem, Unwägbarkeiten abfedern und sich an neue Situationen anpassen zu können. Manchmal können Unternehmen sogar genau diese Momente der Unsicherheit für sich nutzen, indem sie umdenken und Veränderungen anstoßen.

Woher kommt dieser Ansatz bei Unternehmen?

Die Idee wurzelt im Lieferkettenmanagement und in den sogenannten Hochzuverlässigkeitsorganisationen, also etwa Notfallambulanz, Feuerwehr und Co. Dort verändert sich die Situation meist sehr plötzlich – und erfordert viel Resilienz: Wer einen Brand löscht, und der Wind dreht sich, muss unmittelbar reagieren können, statt sich erst noch beim Chef rückzuversichern. Es kommt auf schnelle Informations­weitergabe an. Diese erfolgt jedoch nur, wenn es eine Unternehmenskultur gibt, die auf Offenheit und Vertrauen basiert. Hilfreich sind auch Redundanzen, etwa in Form von kleinen Materiallagern. Und in Ausnahmesituationen ist zudem die Fokussierung auf die Kernprodukte und -prozesse ratsam. Diese Ansätze lassen sich gut auf andere Organisationen übertragen.

Heller-Resilienz

Jutta Heller ist Coach und ­Beraterin mit Schwerpunkt Resilienz. Die ­Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlerin war mehr als zehn Jahre lang Professorin an der Hochschule für angewandtes Management in Erding bei München. Sie hat etliche Bücher zum Thema geschrieben, zum Beispiel „30 Minuten – Resilienz für Unter­nehmen“.

Warum brauchen Unternehmen ­Resilienz?

Das beste Beispiel ist die Coronakrise: Mitarbeiter fielen häufiger aus, weil sie krank wurden, staatliche Hilfen kamen oft erst mit Verzögerung. Wer da nicht gut aufgestellt war, dem drohte im schlimmsten Fall die Insolvenz. Unternehmen, die flexibel reagieren konnten, haben die schwierige Zeit stattdessen überbrückt und teilweise sogar noch genutzt, um sich zu verbessern. Nehmen wir zum Beispiel die Hotelbranche: Bei mir in Nürnberg sind viele Unterkünfte auf Geschäftskunden ausgerichtet – ein Sektor, der sich nur langsam erholt. Ein neu gebautes Hotel in der Region hat sich deshalb überlegt, aus seinen Zimmern Eigentumswohnungen zu machen. Dafür hat es aber eine flexible Planung und ausreichend Liquidität gebraucht beziehungsweise ein gutes Standing bei den Banken.

Wie fördern Sie Resilienz für Unternehmen?

In meinen Workshops gehe ich die neun Schlüssel zur organisationalen Resilienz Siehe Links mit der obersten Führungsebene durch. Die Teilnehmer entscheiden, bei welchen Themen es Verbesserungspotenzial gibt, und sortieren, was sie verändern wollen. Auf dieser Basis entwickeln wir dann konkrete Maßnahmen. Nach einiger Zeit treffen wir uns wieder und schauen, wie die Maßnahmen umgesetzt wurden und an welchen Stellen das Team noch nachziehen will.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

Kürzlich hatte ich etwa den Fall, dass ein Unternehmen zwar international arbeitete, aber ohne einheitliche Kommunikationsstrategie. Dies wurde den Teilnehmern bei der Diskussion des Schlüssels „Geteilte Vision und Klarheit über den Unternehmenszweck“ bewusst. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, zu wissen, dass Resilienz schon bei der Planung anfängt: Nur, wer weiß, wofür das Unternehmen steht, und an einem gemeinsamen Ziel arbeitet, kann am Ende flexibel und stabil agieren. Indem die Teilnehmer also ihre Standortpräsentationen angeglichen haben, konnten sie mit zunehmend einheitlicher Stimme nach innen und außen das Unternehmen präsentieren. Ein weiteres Thema war die Verfügbarkeit von Ressourcen: Durch Corona sind immer mehr Mitarbeiter ausgefallen. Also haben die Teilnehmer einen Schichtplan in Kombination mit Homeoffice-Zeiten entwickelt, sodass es möglichst wenige Kontaktstellen zwischen den Mitarbeitenden gab. Damit konnten wir Totalausfälle vermeiden.

Was sind die größten Herausforderungen?

Ein wiederkehrendes Problem ist die Haltung der obersten Führungskraft. Wenn diese ausschließlich durch ­Leistungsorientierung oder sogar Misstrauen geprägt ist, ist es schwer, auf den Ebenen darunter eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeiter eigenverantwortlich und flexibel auf Situationen reagieren können. Dafür braucht es eine Führung, die von Vertrauen geprägt ist. Das beste Beispiel ist Bodo Janssen, Geschäftsführer der Upstalsboom-Hotelkette. Nachdem ihn seine Mitarbeiter in einer Befragung stark kritisiert hatten, hat er sich ernsthaft mit dem Thema Führung auseinandergesetzt und an sich und der Unternehmensstruktur gearbeitet. Das hat die Organisation komplett verändert. Dort soll jetzt eine richtige Vertrauenskultur herrschen.

Wann muss ein Unternehmen sich mit Resilienz auseinandersetzen?

Wer resilienter werden will, sollte damit nicht auf die nächste Krise warten. Ist der Himmel blau, ist es Zeit zu handeln: Dann sollten Unternehmen Notfallpläne schreiben und Best- und Worst-Case-Szenarien durchspielen. Dann kann die Krise auch ein Starkregen sein. Hinzu kommt, dass globale Megatrends wie Globalisierung, Sicherheit, Energiepolitik und Konnektivität uns auch in Zukunft stark beschäftigen werden. Das müssen Unternehmer unbedingt auf dem Schirm haben und überprüfen, was davon ihre Organisation betreffen könnte.

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