Verbindende Elemente

Erfolgsfaktor 1: Macht abgeben

Mit der klassischen zentralisierten Kommunikationsstrategie, die viele Unternehmen noch verfolgen, sei diese Herausforderung jedenfalls kaum zu schaffen, sagt Montua. Einfach nur Informationen aus der Unternehmenszentrale auf Deutsch und Englisch um die Welt zu schicken, reicht also nicht. „Viele Unternehmen hoffen nun darauf, dass neue Kommunikationstechnologien wie Social Intranet, mobile Mitarbeiter-Apps und Kollaborationstools die Herausforderungen der internationalen Mitarbeiterkommunikation lösen können“, berichtet sie aus dem Beratungsalltag. Und es stimmt: Durch solche Werkzeuge ergeben sich neue Möglichkeiten. „Aber in erster Linie braucht es eine ganzheitliche Strategie und die nötige Geduld, um wirksame Kommunikationsnetzwerke im Unternehmen aufzubauen.“

Erfolgsfaktor 2: Gemeinsame Werte hervorheben

Bei Landmaschinenhersteller Claas setzt man auf gemeinsame Werte und Ziele als verbindendes Element. „Viele unserer Mitarbeiter kommen aus der Landwirtschaft oder aus landwirtschaftsnahen Familien. Auch wenn sie an sehr unterschiedlichen Standorten leben und arbeiten, ist das ein verbindendes kulturelles Element“, sagt Kommunikationschef Wolfram Eberhardt. Claas’ White-Collar-Worker, also Büroangestellte, die keinen direkten persönlichen Bezug zur Landwirtschaft haben, fühlten sich dem gemeinsamen Ziel aber ebenso verpflichtet, erklärt Eber­hardt. „Wir arbeiten in einer Industrie, die das Ziel hat, die Menschheit mit Nahrungsmitteln zu versorgen“, sagt er. „Bis 2050 müssen wir rund neun Milliarden Menschen auf dieser Welt satt bekommen.“ Viele seiner Kollegen finden es wichtig, mit ihrer Arbeit auf dieses Ziel hinzuarbeiten und etwas zu bewirken: sei es durch die Entwicklung und Forschung zu Hightechlandmaschinen, sei es durch die Entwicklung regionaler Lösungen für Landwirte. An allen Standorten legt das Unternehmen Wert darauf, Mitarbeiter langfristig zu binden. Eine so dezentrale Organisation produziere unweigerlich „Zentrifugalkräfte“, weiß Eberhardt. Will sagen: Wenn jeder zehnte Mitarbeiter einen chinesischen Pass hat, kann man nicht die Kommunikation allein aus der Firmenzentrale in Harsewinkel gestalten und steuern.

Erfolgsfaktor 3: Neue Technologien nutzen

Eines der wichtigsten Tools für die Umsetzung der internationalen, interaktiven Mitarbeiterkommunikation bei Claas ist das klassische Mitarbeitermagazin, das aber in mehrere Sprachen übersetzt wird. „Das Printmagazin ist ein verbindendes Element: Egal, wo die Mitarbeiter leben, sie nehmen das Magazin mit nach Hause, zeigen es ihrer Familie. Es liegt auf dem Couchtisch, erreicht alle Generationen.“ Ähnlich wie viele Unternehmen, in denen der Anteil der mobil arbeitenden Angestellten hoch ist und nicht alle Kollegen regelmäßig am Computer oder Laptop arbeiten, setzt Claas zudem auf die neuen Möglichkeiten der mobilen Kommunikation: Gemeinsam mit der Belegschaft hat die Unternehmenskommunikation eine eigene App entwickelt. Damit haben alle Mitarbeiter weltweit Zugriff auf Kontaktdaten ihrer weltweiten Kollegen. Sie können Informationen und Dokumente über die App austauschen, ihre eigenen Arbeitszeitkonten und Gehaltsabrechnungen kontrollieren, den lokalen Kantinenplan abrufen. „Die App ist zudem nahtlos verknüpft mit unserem Content-Management-System“, berichtet Eberhardt. Die Kommunikationsprofis und Manager in der Unternehmenszentrale, aber auch die aus den regionalen Niederlassungen können dort Inhalte einspielen, die für ihre Mitarbeiter relevant sind. Wichtige Nachrichten der Unternehmensleitung kommen per Push-Nachricht auf jedes angeschlossene Mobiltelefon. Die App sei eine Möglichkeit, die Unterschiede zwischen den White-Collar- und den Blue-Collar-Angestellten zu reduzieren, also zwischen Büroarbeitern und den Angestellten in der Produktion und „im Feld“. Auf einen ähnlichen Ansatz setzen Großkonzerne wie die Deutsche Bahn und die Lufthansa, die ähnliche Apps entwickeln wie das Familienunternehmen Claas.

Erfolgsfaktor 4: Lokale Niederlassungen aktiv einbinden

Zu dem Familienunternehmen passe die direkte Art der Kommunikation ohne große Umwege sehr gut, findet Eberhardt. Um die App noch besser an lokale Gegebenheiten anzupassen und sie für die Mitarbeiter möglichst relevant zu machen, plant er in den nächsten Monaten lokale Workshops, in denen Mitarbeiter Wünsche und Kritik zu den Funktionen äußern können. Ein betriebliches Vorschlagswesen soll ebenso integriert werden. Dennoch bleibe auch der persönliche Kontakt im echten Leben wichtig: Für die Entwicklung von Zukunftsthemen rund um die Digitalisierung hat Claas ein ­„Greenhouse“ eingerichtet, das als Coworking-Space für Mitarbeiter aus aller Welt dient, die sich zu Digitalisierungsthemen austauschen.

Neue digitale Kommunikationswerkzeuge wie die Claas-App können also eine wertvolle Ergänzung zu etablierten Tools wie dem Mitarbeitermagazin und zur klassischen Face-to-Face-Kommunikation sein – sie sind aber kein Ersatz. „Der digitale Wandel wird von Mitarbeitern eingefordert“, sagt Philipp Bahrt, Experte für interne Kommunikation der SCM School for Management and Communication. „Sie wollen schnell und effizient kommunizieren und sich selbst auch aktiv in Debatten und Entscheidungen im Unternehmen einbringen.“ Statische Elemente wie Mitarbeiterporträts, einordnende Erklärtexte zu aktuellen Trends und analytische Beiträge, wie sie in klassischen Mitarbeitermagazinen üblich sind, bleiben dabei wichtig, haben Bahrt und Kollegen in ihren Studien immer wieder herausgefunden. „Aber die neuen digitalen Technologien bieten die Möglichkeit, diese Inhalte noch viel genauer auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen und diese aktiver einzubinden“, sagt Bahrt.

Erfolgsfaktor 5: Feedbackkultur pflegen

Das sieht auch Petra Gompper so. Die Digital­expertin leitet die Redaktion des internationalen Mitarbeitermagazins people.net der Festo AG. Der Hersteller von Automatisierungs- und Steuerungstechnik mit Stammsitz in Esslingen am Neckar hat seine internationale Mitarbeiterzeitschrift im Jahr 2017 vollständig digitalisiert.

Das Unternehmen wollte damit vor allem die Inhalte schneller und besser an die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter an verschiedenen Standorten anpassen. Das Magazin setzt weiter auf gut erzählte Geschichten und relevante Informationen aus allen Unternehmensbereichen. „Durch die digitale Version der Mitarbeiterzeitschrift können wir die Inhalte aber nun noch besser auf die verschiedenen Zielgruppen zuschneiden und sie noch besser erreichen“, erklärt Gompper. Mitarbeiter können nun zum Beispiel gezielt nach Beiträgen zu bestimmten Themen und Personen suchen. Sie können an Quizspielen und Umfragen teilnehmen, Videos anschauen und Fachartikel und Meldungen kommentieren.